Existe un común denominador en casi todas las organizaciones y equipos de trabajo que acompaño en procesos de transformación: cuando un colaborador se enfrenta a un problema o a una conversación difícil, en lugar de ir directamente con la persona indicada —su par, su colega o el área involucrada—, decide subir o "escalar" la situación. El impulso natural es buscar a la líder o directora para que sea ella quien destrabe el conflicto.
Irónicamente, como mujeres en posiciones de liderazgo, muchas veces resolvemos estas situaciones de inmediato. Lo hacemos porque queremos que las cosas sucedan, porque sabemos cómo mover los hilos y porque nos ha tomado años construir el capital político y la experiencia para hacerlo. Al final, el problema se resuelve y la mayoría queda contenta. Todo parece marchar sobre ruedas, hasta que calculamos lo que esa acción realmente nos costó.
La multiplicación que solemos omitir
Imagina por un momento cuánto vale tu hora de trabajo o la de una directora con años de experiencia en su posición de liderazgo. Ahora multiplica ese valor por la cantidad de veces a la semana que te dedicas a destrabar conversaciones que dos personas de tu equipo podrían haber resuelto en veinte minutos, si tan solo hubieran tenido las herramientas o la valentía para dialogarlo directamente.
Nadie hace esa multiplicación, nadie la pone en los reportes trimestrales y nadie la presenta en las juntas de resultados. Sin embargo, ese costo existe, es real y se repite silenciosamente todos los días.
No se trata de flojera por parte del equipo, entonces, ¿por qué pasa? Sería fácil asumir que las personas escalan los problemas por comodidad o por evitar el conflicto a toda costa, pero la realidad tiene mucho más fondo. En la mayoría de los casos, escalan porque nadie les enseñó a tener conversaciones difíciles entre pares, o porque en la cultura de la empresa el diálogo horizontal no tiene el mismo peso que una instrucción vertical. Aprendieron que el camino más rápido para solucionar algo es subir la queja, no conversar. Cuando esto sucede, no estamos ante un problema de actitud, sino ante una falta de habilidades de liderazgo que no se han desarrollado en los niveles medios.
Un liderazgo agotado y en automático
Lo que sí se hace evidente en el día a día es el costo disfrazado: líderes y directivas completamente agotadas que no tienen un minuto libre para pensar estratégicamente, y equipos que no desarrollan autonomía porque siempre hay alguien arriba que les resuelve la vida. Como consecuencia, la innovación y la creatividad se detienen; las mentes que deberían estar creando están demasiado ocupadas destrabando la operación. A esto es a lo que yo llamo "ir en automático".
La ironía más costosa es que cuando una líder pasa sus horas resolviendo los detalles del día a día, deja de aportar su verdadero valor. Se vuelve indispensable para cosas que no deberían necesitarla. El verdadero valor de una posición directiva —el que justifica tu experiencia y tu compensación— está en crear, decidir, innovar y anticipar. A una gran líder se le reconoce por lo que inspira a hacer a su gente, no por ser la única que sabe cómo mover las piezas. Cuando caemos en esto, terminamos haciendo un "micromanagement con buenas intenciones".
El primer paso: Hazlo visible
Para cambiar un costo oculto, lo primero que debemos hacer es visibilizarlo. Cuando ponemos estos datos sobre la mesa, sin juicios y con números claros, el panorama cambia por completo. A veces no basta con saber que estamos cansadas; necesitamos entender exactamente en qué se nos está yendo la energía para poder tomar acción.
Te invito a reflexionar esta semana: ¿Cuántas horas de tu agenda se están yendo en resolver lo que otros deberían poder solucionar solos? Aprender a delegar y dotar a tu equipo con herramientas de comunicación no solo los hará crecer a ellos, sino que te devolverá el espacio que necesitas para liderar con verdadera estrategia y plenitud.
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